Administrar um restaurante exige muito mais do que servir bons pratos. É preciso combinar qualidade, atendimento, gestão de pessoas, controle de custos e capacidade de atrair clientes. Quando a operação funciona dentro de um hotel, essa equação ganha outras variáveis: além de conquistar o público, o restaurante precisa integrar-se à experiência de hospedagem e atender a demandas que nem sempre seguem o mesmo ritmo.

Uma cozinha pode estar preparando o café da manhã dos hóspedes, finalizando um pedido de room service e, ao mesmo tempo, organizando a produção para um evento corporativo. Tudo isso sem comprometer a qualidade, os prazos e a experiência de quem escolheu o restaurante para uma refeição.

Para entender melhor esse modelo de negócio, conversei com Carolina Nacli Abouhamad, diretora e sócia-proprietária; Elisa Gabasa Barrachina, gerente geral; e Guilherme Gomes, chef de cozinha do Nomade, restaurante do Nomaa Hotel. Também tive um papo muito bacana com Odair Gonçalves, gerente geral do Bourbon Hotel e Suítes Curitiba, um profissional incrível com mais de 40 anos de experiência em hotelaria e com uma prosa pra lá de boa.

As conversas revelaram diferentes maneiras de organizar a relação entre hospedagem e gastronomia, mas também trouxeram desafios comuns: coordenar equipes, manter padrões de qualidade, conquistar clientes e fazer a conta fechar.

Odair, gerente geral do Bourbon Hotel em Curitiba, relembra uma época em que os restaurantes eram motivo de orgulho para os hotéis. Segundo ele, a gastronomia fazia parte da identidade dessas operações. Hoje, enquanto alguns hotéis optam por não manter restaurantes próprios, a rede Bourbon Hospitalidade segue outro caminho: a gastronomia permanece integrada à estratégia da rede.

Em Curitiba, o hotel opera três restaurantes com propostas totalmente distintas: o Bourbon Bistrot, de culinária francesa contemporânea; o Tom Espaço Gastronômico, dedicado à culinária brasileira; e o Kibô Japanese Cuisine, com gastronomia japonesa contemporânea. Cada um possui operação independente, o que permite trabalhar simultaneamente conceitos próprios, mas exige atenção à gestão de cada proposta.

A estrutura conta com mais de 60 colaboradores envolvidos na operação dos três restaurantes, eventos corporativos e sociais e no room service. O hotel também dispõe de um centro de convenções que recebe eventos para mais de 200 pessoas. Em determinados momentos, todas essas frentes precisam funcionar simultaneamente.

A dimensão da operação ajuda a entender que um restaurante de hotel não é um simples serviço complementar à hospedagem. Dependendo do modelo, ele pode representar uma frente comercial relevante, com diferentes públicos, demandas e exigências operacionais.

No Nomaa Hotel, o Nomade garante sucesso em outro desafio: construiu uma identidade gastronômica própria e, ao mesmo tempo, representa o padrão de qualidade esperado da hospedagem. Carolina destaca a busca por autenticidade e constância no atendimento. A proposta precisa ter personalidade, mas a qualidade não pode depender do dia ou da equipe que está trabalhando.

Guilherme, chef responsável pela operação, resume a identidade gastronômica do Nomade como uma cozinha regional executada com técnicas da gastronomia mundial. A definição combina referências locais e domínio técnico, dois elementos importantes para construir uma proposta reconhecível sem perder consistência na execução.

O restaurante de hotel tem uma particularidade comercial: precisa atender quem já está dentro do empreendimento e, ao mesmo tempo, conquistar quem escolhe frequentá-lo sem necessariamente se hospedar ali.

No Bourbon, Odair menciona que mais da metade dos clientes são frequentadores externos, além dos hóspedes que continuam tendo uma representatividade importante. Essa participação mostra que a gastronomia ultrapassa a função de conveniência para quem está hospedado e também atende um público que faz uma escolha própria entre as alternativas da cidade.

A estrutura hoteleira oferece alguns diferenciais nessa disputa, como segurança, estacionamento e serviço de manobrista. São comodidades que contribuem para a experiência, mas não substituem uma proposta gastronômica capaz de justificar a visita.

Esse é um ponto importante para a gestão. O hóspede pode valorizar a praticidade de fazer uma refeição sem sair do hotel. O cliente externo precisa encontrar outros motivos para escolher aquele restaurante: a cozinha, o serviço, o ambiente ou a combinação desses atributos.

No Nomade, essa relação passa pela capacidade de atender públicos distintos sem diluir a identidade do restaurante. O cardápio e a organização dos serviços precisam responder às necessidades dos hóspedes, mas também oferecer uma experiência que faça sentido para quem chega exclusivamente para comer.

A localização dentro de um hotel pode trazer vantagens operacionais e comerciais. Entretanto, não garante, por si só, que o restaurante conquiste clientes recorrentes. Essa relação precisa ser construída.

Boa parte da qualidade percebida pelo consumidor é resultado de processos que acontecem longe da mesa. Compras, armazenamento, planejamento da produção, treinamento e comunicação entre as equipes são determinantes para que o serviço funcione.

Odair destaca o cuidado do Bourbon com as matérias-primas. A estrutura conta com câmaras frias individuais para o armazenamento dos produtos. No Kibô Japanese, por exemplo, o restaurante recebe atum bluefin toda semana, principal iguaria da culinária japonesa, e não trabalha com peixe congelado.

Essa escolha envolve mais do que uma decisão culinária. Exige fornecedores confiáveis, logística adequada, controle de armazenamento e procedimentos capazes de preservar a qualidade do ingrediente até o prato. Uma proposta gastronômica diferenciada precisa ser sustentada por uma operação igualmente cuidadosa.

No Nomade, o chef Guilherme chama a atenção para outro componente essencial: a confiança entre as equipes. Em determinadas situações, um profissional prepara alimentos que serão finalizados ou servidos por outro turno, inclusive no café da manhã. O resultado depende de todos compreenderem os procedimentos e confiarem no trabalho realizado nas etapas anteriores.

O treinamento, portanto, não se limita a ensinar receitas ou procedimentos de atendimento. Também precisa estabelecer prioridades, responsabilidades e padrões compartilhados. Quando diferentes serviços acontecem ao mesmo tempo, a coordenação entre as pessoas passa a ser tão importante quanto a capacidade técnica individual.

A disponibilidade de mão de obra qualificada também preocupa o chef. Na avaliação de Guilherme, alguns candidatos atualmente apresentam muita experiência prática, mas lacunas no conhecimento técnico e acadêmico. Isso reforça a importância da formação interna e do desenvolvimento contínuo das equipes.

Odair traz uma perspectiva complementar ao destacar a permanência dos profissionais no Bourbon. Segundo ele, é comum encontrar colaboradores com muitos anos de casa, e o turnover é baixo, embora ainda esteja presente nas posições mais operacionais. Essa continuidade ajuda a preservar o conhecimento acumulado e a consistência do serviço.

Em operações complexas, a experiência da equipe é um recurso importante. Conhecer os processos, antecipar problemas e saber como agir diante de uma demanda inesperada reduz a dependência de improvisos.

A hospitalidade também aparece na capacidade de antecipar as necessidades do cliente e demonstra como uma operação precisa estar atenta aos detalhes para se tornar relevante.

Elisa compartilhou um exemplo do Nomade: um DJ que já se hospedou outras vezes no Nomaa retornará ao hotel. Como a equipe conhece sua preferência por um shake preparado com ingredientes específicos, os produtos necessários já estão sendo providenciados para garantir que a bebida esteja disponível.

É um gesto simples, mas que revela uma operação atenta. A personalização começa antes do pedido e depende de informações compartilhadas, planejamento de compras e disponibilidade de ingredientes.

Ao mesmo tempo, essa atenção precisa conviver com a eficiência. Atender preferências individuais e restrições alimentares exige organização para que a disponibilidade de produtos não se transforme em excesso de estoque ou desperdício.

Conhecer o cliente é importante. Conseguir atendê-lo de maneira consistente, sem comprometer a operação, é o que transforma essa atenção em uma competência do negócio.

Qualidade, personalização e estrutura têm custos. Um restaurante pode ter uma proposta gastronômica diferenciada e uma equipe experiente, mas precisa demonstrar que o modelo é economicamente sustentável, mesmo estando dentro de uma estrutura hoteleira.

O controle do CMV (Custo da Mercadoria Vendida) é parte importante dessa equação. Entretanto, acompanhar apenas o preço dos ingredientes não é suficiente. Porcionamento, armazenamento, perdas, desperdício e planejamento da produção também interferem no resultado.

Em um restaurante convencional, a demanda já exige atenção à sazonalidade, aos dias da semana e aos horários de maior movimento. Dentro de um hotel, entram outras variáveis: ocupação, café da manhã, room service, eventos e fluxo de clientes externos.

O risco está em dimensionar mal os recursos. Produzir em excesso gera desperdício; comprar de menos pode comprometer o atendimento; concentrar profissionais em uma frente pode prejudicar outra. A gestão precisa antecipar a demanda e distribuir os recursos de acordo com as necessidades de cada serviço.

Quando existem restaurantes com propostas distintas, como no caso da rede Bourbon, também é importante compreender as particularidades de cada operação. Cada conceito tem necessidades próprias de ingredientes, processos e equipe. Da mesma forma, custos compartilhados precisam ser identificados para que a análise financeira represente adequadamente o resultado do negócio.

A redução de custos não pode comprometer aquilo que diferencia o restaurante. Economizar em uma matéria-prima essencial ou reduzir a equipe além do limite operacional pode produzir um ganho imediato, mas prejudicar a experiência e a capacidade de fidelizar clientes.

O desafio é encontrar o equilíbrio entre qualidade, produtividade e rentabilidade.

As conversas com o Nomaa e o Bourbon mostram que não existe uma única maneira de organizar a relação entre hotelaria e gastronomia. Há diferenças de estrutura, posicionamento e operação, mas os desafios fundamentais convergem: coordenar pessoas, manter padrões, atender públicos distintos e sustentar financeiramente o negócio.

Ao final da conversa, Odair, gerente geral do Bourbon, resumiu o que considera a receita básica para o sucesso de um restaurante dentro de um hotel: paixão pelo bem servir e pela gastronomia. Ele menciona ainda que este é um ponto de partida importante, mas que a paixão precisa estar acompanhada de conhecimento técnico, processos bem definidos e disciplina financeira. É essa combinação que permite transformar uma boa proposta gastronômica em uma experiência consistente e em um negócio sustentável, como apontado por Carolina, do Nomaa.

Para quem está à mesa, a experiência pode se resumir ao prato, ao atendimento e ao ambiente. Para quem administra, o resultado depende de uma estrutura muito maior, que precisa funcionar todos os dias, para diferentes públicos e sob demandas simultâneas.

É nos bastidores, onde gastronomia, pessoas, processos e números se encontram, que se decide boa parte do sucesso de um restaurante de hotel. Para mim, foi um verdadeiro presente poder estar com essas pessoas e aprender um pouco mais sobre o complexo mundo da gastronomia hoteleira.