Os caminhos do crescimento de rede – Os desafios de quem precisa de escala

Nos últimos dias, tive a oportunidade de conversar com dois empresários que vivem na alma os desafios da expansão em seus negócios de maneiras muito diferentes, mas que têm algo fundamental em comum: construíram histórias de sucesso. Mesmo que iniciando de pontos de partida muito distintos. Talvez seja justamente aí que vocês perceberão a riqueza dessas conversas que tive com Luiz Lima do Grupo Tavola e Patrick Hossn do Kibedohassib.

Já sabemos que sucesso não se mede somente pelo tamanho da empresa, pelo número de lojas ou pelo faturamento, mas sim pela distância percorrida entre o lugar de onde cada negócio começou e onde conseguiu chegar em um certo período de tempo.

Hoje sou apenas o porta-voz destas duas belíssimas histórias contadas por quem está no front, vivendo essas decisões na prática, empresários que colocam dinheiro, tempo, energia, o corpo e a alma no próprio negócio. Mais do que apresentar modelos de expansão, quero compartilhar experiências reais, com seus acertos, dificuldades, dúvidas e aprendizados, porque é na prática que a gestão deixa de ser conceito e passa a ter consequência. Então me perdoem se esta matéria se estender um pouco mais.

De um lado está o Grupo Tavola, responsável por marcas como Spedini, It’s Grill e Massah!, uma empresa que já alcançou um nível de estrutura bastante relevante, com um faturamento acima dos 60 milhões por ano e que percorreu um caminho particularmente interessante. Luiz Lima, CEO do grupo, me contou sobre sua trajetória como engenheiro no mundo corporativo, suas competências em gestão e sua vontade de se tornar dono do próprio negócio. Mas sua jornada empreendedora começou mesmo foi do outro lado do balcão, como franqueado e foi justamente seu modelo de gestão, que proporcionou que ele aproveitasse uma oportunidade de comprar toda a operação do franqueador e aí o que era um negócio acabou virando outro.

A mudança que parece até bem simples quando resumida em uma frase, representa uma transformação profunda na maneira de pensar e administrar o negócio. Deixaram de ser apenas operadores de unidades para assumir a responsabilidade de construir um modelo capaz de ser replicado por outros empresários, o que trouxe novos desafios relacionados a planejamento estratégico, processos, padronização, suporte, gestão financeira e relacionamento com franqueados. A experiência do Grupo Tavola mostra que crescer, também pode significar ter que mudar a própria trajetória, tendo que buscar uma forma totalmente diferente de pensar o negócio.

Do outro lado está o Kibedohassib, uma história de dois Irmãos Hassib Hossn e Patrick Hossn que segue uma lógica completamente diferente. Hassib e Patrick construíram a marca Kibedohassib totalmente do zero e completamente na raça, Hassib tinha um cooler na mão, um propósito na cabeça e uma relação muito próxima com seus consumidores, essa foi toda a estratégia. Logo Patrick se uniu ao irmão e sua habilidade como comunicador, ajudou a dar tração ao negócio. O que começou de maneira muito mais artesanal transformou-se em uma operação que hoje fatura mais de 7 milhões por ano, com oito lojas, sendo três próprias e outras conduzidas por pessoas que têm uma relação de confiança e paixão pela marca. É uma expansão que não nasceu de uma estrutura tradicional de franquias, tanto é que até hoje não tem este formato de operação, estamos falando de pessoas que acreditaram no produto e quiseram fazer parte da história. Existe ali um componente de paixão e de conexão emocional com o consumidor que não se constrói facilmente por meio de manuais ou modelos financeiros. Ao mesmo tempo, o crescimento começa a trazer novos desafios e a colocar uma questão inevitável para qualquer negócio que ganha escala: até onde a força da paixão, da confiança e da proximidade, conseguem sustentar o crescimento sem que seja acompanhada por processos robustos e ferramentas de gestão que sustentem a saúde do negócio?

Talvez seja justamente aqui que as duas histórias começam a se encontrar. Porque, embora tenham partido de lugares completamente diferentes, Luiz e Patrick estão diante de uma questão muito parecida: como crescer sem colocar em risco aquilo que fez o negócio chegar até aqui?

Essa pergunta parece de fácil resposta, mas não é. Crescimento costuma ser tratado como consequência natural de um negócio que deu certo. Vende bem, gera caixa, o cliente gosta, a marca ganha reconhecimento e então surge a vontade de abrir outra loja, entrar em outra cidade ou encontrar alguém disposto a levar aquele conceito para outro lugar. Só que uma empresa não cresce apenas porque existe demanda. Ela precisa ter capacidade para absorver esse crescimento. O jogo muda completamente conforme o tamanho do negócio.

Um estudo publicado pela Harvard Business Review sobre crescimento empresarial chama atenção justamente para esse ponto. Os autores defendem que uma estratégia de crescimento precisa considerar simultaneamente a velocidade da expansão, onde crescer e, principalmente, como reunir os recursos financeiros, humanos e organizacionais necessários para sustentar esse movimento. Luiz fez um alerta de forma bem contundente sobre crescimento e que também eu tenho acompanhado no mercado. É bastante comum no ramo da gastronomia, empresas que dão certo, por algum motivo, crescerem mais rápido do que a capacidade da transformar justamente aquilo que era uma vantagem competitiva em um problema.

Na minha visão e também percebi que é compartilhada tanto com Luiz quanto com Patrick, esse é um dos maiores erros que um empresário pode cometer quando começa a enxergar oportunidades de expansão: confundir oportunidade com capacidade. Encontrar um bom ponto, receber uma proposta de um investidor ou perceber que existe demanda em outra cidade não significa necessariamente que chegou a hora de abrir uma nova unidade. A pergunta mais importante não é “podemos abrir?”, mas sim, “temos condições de sustentar a operação depois que abrirmos?”.

Foi interessante perceber como Luiz pensa essa questão. Sua palavra é explícita. O crescimento do Grupo Tavola acontece com planejamento, com pé no chão e com uma preocupação muito clara em não deixar que a velocidade da expansão seja maior do que a capacidade de gestão da empresa. Não se trata de falta de ambição. Pelo contrário. O grupo encerrou 2025 com mais de R$ 60 milhões por ano de faturamento, 30 operações e iniciou um novo ciclo de expansão, inclusive olhando para novas regiões do Sul e do interior de São Paulo.

O ponto é que, para Luiz, crescer não parece ser simplesmente uma questão de abrir restaurantes. É construir uma estrutura capaz de suportar novas operações. E isso muda completamente a lógica da decisão.

Existe uma equação que considero fundamental em qualquer processo de expansão: mercado, capital, pessoas, operação e gestão precisam crescer de maneira minimamente coordenada. Se um desses elementos fica muito atrás dos demais, ele passa a ser o gargalo do negócio.

O dinheiro é um exemplo óbvio. Uma nova unidade exige investimento, mas o investimento inicial é apenas uma parte da conta. Existe obra, equipamento, estoque, contratação, treinamento, aluguel, marketing, despesas pré-operacionais e, principalmente, capital de giro. A empresa precisa sobreviver ao período em que a operação ainda não atingiu sua maturidade. É por isso que olhar somente lucro projetado de uma nova loja pode ser perigoso. Resultado e caixa são coisas diferentes.

Uma operação pode apresentar uma boa margem e, ao mesmo tempo, consumir caixa. Pode faturar mais e ainda assim exigir capital adicional. Pode ter um excelente ponto e não alcançar a maturidade no prazo imaginado. É justamente por isso que, quando penso em expansão, gosto de separar três perguntas: quanto custa abrir, quanto custa manter e quanto tempo será necessário até que aquela unidade consiga caminhar com as próprias pernas.

Mas existe um recurso ainda mais difícil de encontrar do que dinheiro: gente.

Luiz me chamou atenção para isso quando falou sobre a dificuldade de encontrar pessoas competentes e, principalmente, com perfil de dono para acompanhar o crescimento de uma rede. E aqui existe uma questão que vai bem mais além de contratar bons funcionários. Uma rede precisa de pessoas capazes de tomar decisões, cuidar do negócio como se fosse delas, entender números, liderar equipes e preservar a experiência que o consumidor espera encontrar em cada unidade.

Esse talvez seja um dos paradoxos da expansão por franquias. A empresa quer crescer sem precisar colocar todo o capital em cada nova unidade, mas, ao fazer isso, passa a depender da capacidade de outras pessoas administrarem a sua marca. O franqueado não compra só o modelo de negócio. Ele passa a carregar parte da responsabilidade pela reputação construída pela marca. Aprovar om franqueado é dar a ele uma procuração para falar em nome da sua marca.

Por isso, encontrar o franqueado certo é tão importante quanto encontrar o ponto certo.

E aqui está uma das grandes diferenças entre simplesmente vender franquias e construir uma rede. Vender uma unidade pode gerar receita para a franqueadora. Construir uma rede saudável exige que aquela unidade também seja saudável para quem investiu nela.

Foi justamente essa mudança de perspectiva que Luiz precisou enfrentar quando passou de franqueado a franqueador. A experiência anterior lhe dava conhecimento sobre a operação, mas o novo papel exigia outra capacidade: pensar no negócio como um sistema replicável. O que antes dependia de conhecimento, experiência e proximidade precisava ser transformado em processos, padrões, indicadores e suporte.

É uma mudança de identidade empresarial que muitas vezes passa despercebida. O empreendedor que administra uma loja conhece profundamente a sua operação. O franqueador precisa conhecer profundamente o conjunto de condições que fazem várias operações funcionarem de maneira consistente.

No Grupo Tavola, essa estrutura hoje aparece em uma organização que reúne diferentes marcas, franqueados, fornecedores e centenas de colaboradores. A empresa afirma ter mais de 360 colaboradores diretos e atender cerca de 110 mil clientes por mês, números que ajudam a dimensionar a complexidade que existe por trás de uma rede de restaurantes.

No Kibedohassib, a história é outra, e talvez por isso mesmo seja tão interessante.

Patrick me contou sobre alguém que precisou aprender gestão praticamente no caminho. Seu ponto de partida profissional estava muito mais ligado à comunicação, ao relacionamento e à capacidade de transmitir uma ideia. E isso acabou sendo uma característica importante para a marca. Existe carisma, existe narrativa e existe uma capacidade muito particular de criar conexão com quem está do outro lado do balcão.

Basta olhar para a própria forma como o Kibedohassib se apresenta. A empresa fala em comida árabe artesanal, em história, em alma e em uma comida que remete à sensação de estar em casa. A história dos irmãos Hassib e Patrick, que começaram vendendo kibe de porta em porta em Sorocaba, continua fazendo parte da identidade da marca. O que era caseiro virou loja, virou fábrica e hoje está presente em diferentes cidades. Isso tem um valor estratégico enorme.

O mercado da gastronomia evolucionário o qual eu acompanho de perto hoje e no qual vejo que muitas marcas tentam construir diferenciação por meio de campanhas, embalagens e experiências cuidadosamente desenhadas, o Kibedohassib parece ter encontrado sua força justamente na autenticidade da história. Existe uma promessa simples: aquilo tem origem, tem gente por trás, tem memória e tem uma relação afetiva com o consumidor. O desafio de Patrick agora é outro. Como transformar essa força em escala sem transformar a própria marca em algo que ela nunca foi?

Essa talvez seja uma das decisões estratégicas mais difíceis para uma empresa que cresce baseada em identidade. Quanto mais unidades surgem, maior é a distância entre quem criou a marca e quem entrega essa experiência ao consumidor. O risco em perder padrão de produto e consequentemente perder significado, o que neste caso seria péssimo do ponto de vista de engajamento com a marca.

Uma receita pode ser documentada. Um processo pode ser treinado. Um layout pode ser replicado. Mas uma relação construída durante anos com o consumidor não se copia com a mesma facilidade. É aí que, na minha opinião, o crescimento deixa de ser uma questão puramente financeira e passa a ser uma questão de estratégia e como sempre digo, a direção, muitas vezes é bem, ais importante que a velocidade. Mesmo porque, de nada adianta velocidade de você estiver correndo na direção errada. Escalar significa reproduzir aquilo que funciona sem destruir justamente aquilo que faz funcionar.

O Grupo Tavola enfrenta esse desafio pela estruturação: processos, planejamento, padronização, seleção de parceiros, indicadores e uma lógica mais formal de expansão. O Kibedohassib enfrenta o mesmo problema por outro caminho: preservar uma identidade construída de maneira muito mais orgânica enquanto começa a criar as condições necessárias para ganhar escala. São caminhos diferentes para uma mesma equação.

E isso me leva a uma conclusão importante depois dessas duas conversas: não acredito que exista um modelo único de crescimento para empresas de gastronomia. Não existe uma fórmula que determine que todo restaurante bem-sucedido precisa virar franquia, abrir unidades próprias ou buscar investidores. Pra mim, existe sim uma sequência de perguntas que todo empresário deveria fazer antes de crescer. E talvez a pergunta mais difícil é: o que fez o cliente gostar da minha marca continuará existindo quando eu tiver cinco, dez ou vinte unidades?

Para mim, planejamento estratégico é exatamente isso. Não é fazer um documento bonito, colocar missão, visão e valores na parede e depois voltar para a operação. É tomar decisões antes que elas se transformem em problemas. É escolher onde crescer, quando crescer e, principalmente, quanto a empresa consegue crescer sem comprometer sua própria estrutura.

No caso do Grupo Tavola, Luiz me mostrou uma empresa que aprendeu que expansão exige método. No Kibedohassib, Patrick me mostrou uma empresa que se auto descobriu, na prática, compreendeu que paixão e comunicação podem colocar uma marca em movimento, mas que a escala começa a exigir novas competências. E talvez seja essa a parte mais interessante dessas duas histórias, nenhum deles chegou até aqui porque tinha uma receita pronta.

Luiz construiu sua trajetória aprendendo a transformar uma experiência de operador em uma estrutura de franqueadora. Patrick e seu irmão começaram com um produto, uma história e uma capacidade extraordinária de conexão e precisaram aprender, ao longo do caminho, aquilo que a empresa precisava para se tornar maior.

Os dois continuam enfrentando problemas, e isso é importante dizer. Às vezes, quando olhamos para uma empresa com oito, trinta ou cem unidades, imaginamos que os empresários que estão por trás dela já descobriram todas as respostas. Não descobriram. A diferença é que agora as perguntas são diferentes e para solucionar problemas bem maiores.

Foi justamente por isso que considerei tão importante esse bate-papo com os dois. Meu papel aqui não foi apresentar dois empresários como exemplos de um modelo que deve ser seguido. Ei quis colocar vocês dentro da realidade de quem está tomando essas decisões. Mostrar que por trás de uma nova loja existe investimento, risco, planejamento, pessoas, caixa, decisões difíceis e uma quantidade enorme de trabalho que normalmente não aparece na fotografia da inauguração.

Crescer é bom. Crescer é necessário para muitas empresas. Mas crescer também cobra uma conta. Quanto maior fica o negócio, maior precisa ser a capacidade de gestão.

Pedi aos dois para que me falassem três coisas essenciais para um crescimento de rede sustentável e que pudesse ajudar nossos leitores nesta jornada de crescimento. As respostas foram as seguintes: Para Luiz Lima do Grupo Tavola, conhecimento é uma dos pilares fundamentais para um crescimento de sucesso, compreenda o mercado, compreenda o seu negócio. Outro pilar é a assessoria de um bom Consultor, fazer sozinho é muito difícil, as chances de errar aumentam e perde-se muito tempo e dinheiro com o auto aprendizado e por último, faça sempre uma validação do seu negócio, um negócio testado e validado, evita surpresas e permite ajustes ainda em fazes de teste. Se o teu negócio não consegue sobreviver a validação, não terá chance alguma de se sustentar no longo prazo.

Para Patrick do Kibedohassib, acreditar no produto, é o ponto crucial para ter aquele brilho nos olhos quando for apresentar ele aos clientes, se você não acredita no que vende, quem irá acreditar? Outro pilar necessário para a sustentação de uma rede é ser apaixonado pelo que faz, o ramo da gastronomia é para quem ama, e isso se torna um complemento valioso para a questão financeira, que é apaixonado faz acontecer e o resultado vem e por fim estudar muito, este componente o jogo beira o amadorismo e a conta não fecha.

Duas visões distintas, mas que geram resultados em cada uma destas operações e talvez essa seja a moral dessas duas histórias: não existe receita de bolo para construir uma rede de sucesso, mas existe um ingrediente que nenhum modelo consegue eliminar. É preciso ter estrutura, conhecimento e robustez para sustentar aquilo que se deseja construir. Abrir uma nova unidade pode ser uma decisão de empreendedor, mas conseguir fazer dez unidades funcionarem de maneira saudável com certeza é uma questão de gestão.