Cadu Lopes
Cadu Lopes é empreendedor e especialista em negócios, com a gastronomia como uma de suas principais paixões. Cervejeiro de formação, vive na prática os desafios do setor de alimentos e bebidas. Na coluna Negócio no Prato, compartilha reflexões e aprendizados sobre gestão, estratégia e o que sustenta um negócio gastronômico.
Negócio no Prato
O evento foi um sucesso. E a conta, fechou?
Do preço por pessoa ao lucro real: o cálculo essencial na gastronomia de eventos. Crédito: pexels.
Por Cadu Lopes e Bruna Loddo
Os colunistas Cadu Lopes e Bruna Loddo se reuniram para apresentar duas visões sobre a dinâmica de um evento, de um lado os desafios da operação para garantir a satisfação do cliente e do outro os racionais para que o evento gere resultado financeiro e o negócio prospere
CADU: Um evento pode ser muito bem avaliado pelo cliente e, ainda assim, dar um resultado ruim para quem o organizou. A entrega funcionou, mas o preço foi mal calculado ou a operação consumiu mais recursos do que o previsto.
Convidei Bruna Loddo para conversar sobre o que se vende, o que se entrega e o que efetivamente sobra. Quando chamamos um evento de sucesso, estamos olhando só para a experiência do cliente ou também para o resultado do negócio?
BRUNA: O elogio do cliente importa muito, mas a operação continua depois da saída do último convidado. Ainda temos desmontagem, transporte, conferência, devoluções e pagamentos. Só depois de reunir tudo isso sabemos quanto o evento deixou.
Na gastronomia de eventos, a entrega precisa funcionar em uma data, num lugar e dentro de um intervalo de tempo. Se uma etapa atrasa, as outras sentem. Essa concentração exige planejamento e tem custo.
O orçamento começa pelas perguntas
CADU: Antes de chegar ao preço por pessoa, é preciso entender o compromisso que estamos assumindo. Quantas pessoas? Por quanto tempo? Que experiência foi vendida? O que sabemos sobre o local e o que ainda estamos supondo?
Como consumidor, contratei um evento com antecedência e, perto da data, uma obra da prefeitura no local trouxe dificuldades que não estavam previstas. A equipe responsável precisou lidar com custos adicionais. Situações assim levantam uma pergunta: como apresentar uma proposta que considere imprevistos e deixe claro o tratamento das despesas extras?
BRUNA: O número de convidados é só o começo. Eles chegam juntos ou ao longo do evento? A gastronomia substitui uma refeição? O serviço será volante, buffet ou empratado? Quantos pontos precisam funcionar ao mesmo tempo?
Também olho para a estrutura. Onde produzimos e finalizamos? Há cozinha de apoio e refrigeração suficiente? Os equipamentos podem funcionar simultaneamente? Como chegam os insumos e as louças ao salão?
Essas respostas precisam virar condições da proposta: público, duração, formato de serviço, horários de acesso, estrutura disponível e responsabilidades de cada parte. O preço foi calculado para essa entrega. Se ela mudar, o custo precisa ser revisto.
Uma hora a mais de serviço, uma alteração de acesso ou novos convidados podem exigir outra equipe, um frete extra ou mais equipamentos. A proposta deve prever como essas mudanças serão registradas, aprovadas e cobradas, inclusive quem pode autorizá-las no dia. Quando possível, valores adicionais podem ser definidos previamente.
Também considero uma reserva financeira para imprevistos, de acordo com os riscos da operação. Essa reserva tem limite. Alterações no serviço contratado precisam ser avaliadas e combinadas com o cliente.
O custo do prato e o custo da entrega
CADU: A ficha técnica mostra o custo de cada preparação e o rendimento dos ingredientes. Mas o evento também envolve produção, equipe, transporte, montagem, serviço e coordenação.
Para organizar a conta, vale separar os gastos que surgem com aquele evento das despesas que a empresa mantém mesmo sem vender. A margem de contribuição é o que resta da receita depois dos custos e das despesas variáveis. Esse valor ajuda a pagar a estrutura fixa e, depois de cobri-la, gerar lucro.
BRUNA: No prato, entram quantidade comprada, rendimento após limpeza e cocção, porção servida e acompanhamentos. Comprar cinco quilos de um ingrediente não significa ter cinco quilos para servir.
Na entrega, entram pré-produção, equipe, alimentação dos profissionais, deslocamentos, locações, fretes, embalagens, gelo, gás e limpeza. O acervo próprio também tem custo: precisa ser lavado, mantido e renovado. Tudo isso deve entrar na conta com um critério consistente, sem contar a mesma despesa duas vezes.
E existe o nosso tempo. Atendimento, visita técnica, proposta, revisão de cardápio, negociação e coordenação são trabalho. Quem dirige a operação precisa ser remunerado.
Quanto sobra de uma venda de cinquenta mil reais
CADU: Vamos considerar um exemplo hipotético. Um evento vendido por R$ 50 mil tem R$ 35 mil em custos de execução e R$ 3 mil em tributos e comissões. Restam R$ 12 mil para contribuir com a estrutura da empresa e gerar resultado.
Se atribuirmos mais R$ 5 mil ao evento como parcela dos custos de estrutura e gestão, o resultado gerencial estimado será de R$ 7 mil, equivalente a 14% da receita.
Agora, suponha que o cliente negocie um desconto de R$ 5 mil, sem redução no serviço ou nos custos de execução. Mantendo tributos e comissões em 6% da receita, o resultado estimado cai para R$ 2.300, pouco mais de 5% do valor vendido.
O desconto de 10% no preço reduziu o resultado em aproximadamente 67%. Por isso, a negociação precisa considerar o que muda na entrega, nos custos ou nas condições comerciais.
BRUNA: Antes de conceder desconto, olho para o que pode ser ajustado. Quantos itens? Qual duração? Que formato de serviço? Qual estrutura de montagem? Se tudo permanece igual e apenas o preço cai, precisamos saber quanto estamos abrindo mão.
Outro cuidado é calcular a margem sobre a base correta. Um custo total de R$ 100 vendido por R$ 130 tem um acréscimo de 30% sobre o custo. Os R$ 30 de diferença representam aproximadamente 23,1% da venda, antes de qualquer gasto que tenha ficado fora daqueles R$ 100.
O cardápio precisa caber na operação
CADU: O cardápio define parte da capacidade de atendimento. Além de sabor e custo, precisamos avaliar se conseguimos produzir e servir o volume prometido no tempo disponível.
A média de consumo pode enganar. Se a maior parte dos convidados quiser comer ao mesmo tempo, a operação precisa responder ao pico. É aí que cardápio, equipe e logística devem funcionar juntos.
BRUNA: Pense em 200 porções que precisam sair em 30 minutos. São, em média, cerca de 6,7 porções por minuto. Esse cálculo é um ponto de partida, porque a saída pode se concentrar ainda mais.
Um item frito depende da capacidade da fritadeira, do tamanho do lote, da cocção, do escorrimento e da montagem. Um sanduíche montado na hora depende de bancada, ingredientes organizados e pessoas disponíveis. Quando vários itens exigem a mesma etapa, eles disputam o mesmo recurso.
No salão, acontece algo parecido. O garçom pode precisar buscar bandejas longe do serviço. Quem serve bebidas pode também recolher louças. Esses deslocamentos consomem tempo e precisam entrar no dimensionamento da equipe.
Na montagem, olho para veículos, fila de fornecedores, elevador, carrinhos e tempo de cada viagem. Montar um dia antes e desmontar um dia depois amplia o período de trabalho, a reserva de equipamentos e o transporte. O orçamento deve acompanhar esse cronograma completo.
A variedade do cardápio precisa caber na cozinha, no transporte, no salão e no orçamento. A proporção de profissionais por convidado ajuda a começar a conta, mas o desenho do serviço é que mostra se a equipe será suficiente.
Público contratado e público esperado
CADU: Num evento fechado, a receita costuma estar contratada. Num festival, ela depende das vendas realizadas. O público estimado precisa ser traduzido em compradores, frequência de compra e gasto esperado.
Considere uma operação de festival com R$ 12 mil em custos fixos. Se cada venda gerar R$ 20 de margem de contribuição, serão necessárias 600 vendas para cobrir esses custos. Se a contribuição cair para R$ 15, serão necessárias 800 vendas.
Esse é o ponto de equilíbrio. Ainda falta verificar se há demanda, capacidade de atendimento e tempo para atingir esse volume.
BRUNA: O público circula entre vários expositores. Localização, horário, filas, alternativas disponíveis e perfil do evento interferem nas vendas. A expectativa de público, sozinha, não define a produção.
Antes de comprar, avalio quanto a operação consegue produzir e vender, quanto será comprometido antecipadamente e quem absorve o custo se o movimento ficar abaixo do previsto. Taxa fixa de participação e percentual sobre faturamento também entram na conta. Essa análise interessa tanto ao organizador quanto ao expositor.
Reserva de produção e convidados adicionais
CADU: O custo nem sempre aumenta de forma proporcional ao público. Às vezes, poucos convidados adicionais exigem mais um profissional, outro veículo ou uma nova locação. O efeito da mudança precisa ser calculado antes de aceitá-la.
BRUNA: A reserva de produção serve para lidar com variações de consumo e perdas previstas. Se ela for usada para assumir novos convidados sem revisar o serviço, a operação perde essa proteção.
Por isso, prazo de confirmação do público e condições para atendimento adicional devem estar definidos antes do evento. Assim, a equipe não precisa negociar preço e estrutura enquanto está servindo.
Lucro previsto e dinheiro disponível
CADU: Uma venda pode ser rentável no papel e pressionar o caixa. Se a empresa desembolsa R$ 30 mil antes do evento e recebeu R$ 15 mil de sinal, precisa de outros R$ 15 mil para financiar essa etapa.
O calendário de recebimentos e pagamentos faz parte da análise comercial. O resultado projetado pode ser positivo, mas os recursos precisam estar disponíveis quando as contas vencem.
BRUNA: Quando há vários eventos próximos, os compromissos se acumulam. Usar o sinal de um projeto para comprar para outro pode esconder a falta de caixa e dificultar o acompanhamento.
Organizo os pagamentos por evento e por data. Há fornecedor que exige antecipação, equipe que recebe logo após o serviço e cliente que paga o saldo semanas depois. Se houver custo financeiro para cobrir esse intervalo, ele também entra na conta.
O fechamento melhora o próximo orçamento
CADU: No fechamento, compararia orçamento, receita e gastos realizados, margem de contribuição, resultado depois dos custos de estrutura e datas de entrada e saída de dinheiro.
Além do percentual, importa o resultado em reais e a capacidade que o projeto ocupou. Um evento pode ter uma margem interessante e consumir tantos dias de equipe, equipamentos e gestão que limite o atendimento de outros projetos.
BRUNA: Na operação, registro o que foi produzido, servido, perdido e devolvido, com os motivos. Compra excessiva, perda no preparo e alimento que não pode mais ser aproveitado pedem correções diferentes.
Também comparo horas previstas e realizadas, viagens extras, avarias, atrasos e esperas. Com o público efetivamente atendido registrado, conseguimos avaliar o consumo e ajustar as próximas quantidades.
Quanto custou a retirada? Qual etapa atrasou? Que mudança foi cobrada e qual ficou por nossa conta? Essas respostas precisam voltar para o próximo orçamento.
CADU: O fechamento mostra se proposta, preço e operação estavam alinhados. Quando o resultado fica abaixo do previsto, precisamos identificar a causa e corrigir o modelo antes da próxima venda.
BRUNA: Quero encerrar um evento com o cliente satisfeito, a equipe paga, os fornecedores acertados e o nosso trabalho remunerado. Isso exige fazer as perguntas antes de vender, acompanhar a execução e fechar a conta depois.
Referências de apoio editorial
Os valores e percentuais dos exemplos são hipotéticos e foram calculados para esta coluna. Não representam médias do setor nem resultados dos autores.
