Como o líder do Grupo Mustang Sally saiu da operação sem perder o controle

Com 16 operações e cerca de 350 funcionários, o Grupo Mustang Sally precisou criar processos, indicadores e uma estrutura de liderança para que o negócio deixasse de depender da presença constante dos sócios. O caminho, segundo Lincoln Almeida, diretor de operações do grupo, começou antes de sair da operação: foi preciso conhecer profundamente cada parte do negócio para então delegar.

O case foi apresentado na 19ª edição do FoodCo. Experience, realizada nesta segunda-feira (5), em Curitiba. Com o tema “Minha operação depende demais de mim”, o encontro reuniu empresários da gastronomia para discutir formas de reduzir a dependência do dono sem perder o controle da operação.

Almeida contou como o Grupo Mustang Sally estruturou a operação ao longo dos anos para permitir que os sócios se afastassem do dia a dia sem perder a identidade das casas. A primeira etapa foi conhecer todas as partes do negócio. Cozinha, estoque, bar e atendimento precisam ser dominados pelo empresário antes que ele consiga delegar.

Na cozinha, isso significa entender preparo, controle, ficha técnica e perdas. No estoque, trabalhar com quantidade adequada, etiquetar produtos e organizar os insumos. No bar, acompanhar tendências e manter um cardápio que a equipe consiga executar. O atendimento vem depois, porque um bom serviço não compensa um produto ruim.

O segundo passo foi estruturar pessoas-chave. No Mustang Sally, três funções recebem atenção especial: gerente, subgerente e chefe de cozinha. O gerente precisa atuar como gestor da unidade e pensar como dono. O subgerente cuida da operação do balcão para a frente e garante que a casa siga a cultura do negócio. Já o chefe de cozinha precisa ser operacional e estar disposto a colocar a mão na massa quando necessário.

Com as funções definidas, entram os processos. Almeida defende uma ideia simples: cada responsabilidade precisa ter um dono. Organograma, checklist e indicadores passaram a fazer parte da rotina do grupo. “Controle não é estar em todo lugar. É saber o que está acontecendo”, resumiu durante a palestra.

Entre as ferramentas utilizadas está o V8, sistema criado para acompanhar mais de uma centena de indicadores das operações. A avaliação considera itens como limpeza, validade dos produtos, organização, atendimento e condições da cozinha. A meta do grupo é manter a pontuação acima de 90%. Checklists de abertura e outros controles complementam o acompanhamento.

A lógica é transformar tarefas repetitivas em processos que possam ser executados sem depender da presença do dono. Para Almeida, “burocratizar” a rotina ajuda a criar cultura. Depois que o processo está incorporado pela equipe, ele passa a fazer parte do funcionamento da casa.

Isso também permite que o empresário use o tempo fora da operação de maneira mais estratégica. Almeida defende que o dono esteja presente nos momentos de maior movimento, observe o comportamento dos clientes e acompanhe mudanças de consumo, mas evite gastar energia em tarefas que podem ser delegadas.

Ele citou como exemplo a categoria de gin do Mustang Sally. Durante anos, a casa manteve poucas opções enquanto o consumo de gin crescia. Quando conseguiu se afastar um pouco da operação e voltar a observar o mercado, identificou a tendência e desenvolveu novos produtos. Segundo Almeida, a mudança fez a categoria crescer 25%.

Para o diretor de operações, sair do operacional não significa abandonar a loja. O empresário precisa continuar acompanhando o negócio, mas com outra função. “Conheça profundamente o negócio antes de tentar se afastar” foi uma das principais mensagens deixadas por Almeida.

No case do Grupo Mustang Sally, a saída da operação veio acompanhada de pessoas preparadas, processos definidos e indicadores capazes de mostrar quando algo sai do padrão. É esse conjunto que permite ao empresário deixar de ser indispensável para o funcionamento da casa e dedicar mais tempo ao crescimento do negócio.