Ouvir o cliente é o conselho mais repetido no mundo dos negócios gastronômicos. O que fazer com as respostas, no entanto, é um complemento raro. Durante o FoodCo.Experience, o chef e consultor Ivan Achcar, diretor da EGG Educa, com mais de 7 mil alunos, apontou alguns caminhos do que fazer com reclamações de clientes.

O evento reuniu mais de 70 empresários e restaurateurs na Cozinha Bom Gourmet para uma sequência de palestras com a presença de Nathália Royo, da Galunion, e Marcelo Fernandes, restaurateur premiado do grupo Gastronomia MF. O FoodCo.Experience teve o patrocínio da Gold FoodService, Champers Embalagens e Agência Reset e apoio do Nomaa Hotel e da EGG Educa.

A fala de Ivan foi a segunda da tarde, precedida por pitches de dois convidados: Ozeias Oliveira, da Gold Food Service, e Breno Nogueira, head de marketing da Goomer. Ozeias falou sobre criação de valor e atenção aos detalhes do negócio; enquanto Breno frisou a importância de ampliar os canais de venda e de atendimento ao consumidor. Os temas foram analisados também por Achcar em sua palestra.

Até 20 anos atrás, o que se sabia sobre a satisfação e reclamações de clientes era o que elesconfidenciavam ao maître ou à caixinha de sugestões logo após a refeição. As redes sociais alteraram completamente esta dinâmica e tornaram públicos e descentralizados reclamações, sugestões e registros do comensal. "Estamos na 'era das experiências', e é uma era cheia de dados."

As planilhas e tabelas são velhas conhecidas dos donos de restaurantes para calcular e controlar custos, mas o direcionamento para desenvolver novos produtos e serviços precisa passar por ouvir o cliente – e organizar essas opiniões para poder usá-las com propriedade. "Mapeie de forma cartesiana e com frequência", diz Achcar. Isso significa perguntas diretas, respostas fechadas (tais como sim e não) e uma seleção de assuntos – é difícil que você consiga informações sobre tudo.

Estabelecimentos que ainda não têm suas pesquisas de satisfação podem se basear nas médias divulgadas por pesquisas de comportamento do consumidor, como o Risposta. A ferramenta de pesquisa tem mais de 1 milhão de respondentes no Brasil e investiga preferências em serviço e cardápio de restaurantes. "Rende alguns insights para começar", recomenda o chef.

Trabalhar com dados próprios de preferência, satisfação e reclamações de clientes é a chave para estudar o reposicionamento de preço, comunicação, conceito e até a ambientação do negócio. "Direcione o seu cliente para uma pesquisa própria, colete ao longo do tempo, aos poucos. Para incentivar que seu cliente responda à sua pesquisa sem parecer que você está pedindo demais do tempo dele, dê uma contrapartida, como um benefício imediato e plano de fidelidade."

Tido como o calcanhar de Aquiles dos negócios gastronômicos, o custo de mercadoria vendida (CMV) é apenas um dos indicadores da saúde financeira da empresa. "Não é o mais importante, porque depende de outros custos. Você precisa ter referência para entender os dados. Um CMV de 40% pode ser alto para quem trabalha com hot dog, mas não para quem serve sushi", ensina. A questão seria o custo da proteína: quanto mais presente no cardápio, mais alto é o CMV.

"Um restaurante de alta gastronomia vai ter um custo de mão de obra (CMO) mais alto que um CMV", exemplifica, mencionando também os indicadores custo primário, ponto de equilíbrio e margem de contribuição. Na dúvida sobre seu posicionamento, volte ao benchmarking. "Estude como o cliente vê sua concorrência. Como eles se posicionam? Onde estão em relação ao seu negócio? Quando você entende o panorama, você decide onde quer posicionar seu negócio."

Concorrência e clientes têm sempre a atenção do restaurateur. Mas o colaborador – "o C mais importante depois do cliente", como definiu Achcar – também é peça fundamental para a otimização de processos e inovação na gastronomia. "Faça pesquisas de clima organizacional com frequência para entender o que traz pertencimento à equipe e ao cliente. Eles têm uma percepção de coisas que muitas vezes nos escapam", observou.

Achcar também defende que os processos de gestão de pessoas e relacionamento de grandes escritórios, tais como reuniões para abrir e fechar o dia, acompanhamento de indicadores internos e metas para a equipe sejam praticados nos restaurantes. "Precisamos pegar tudo o que tem em escritório chique como daily e gestão de pessoas e usar nos nossos negócios", diz. "E também precisamos remunerar e tratar melhor nossos colaboradores. Não podemos continuar com o modelo de restaurante de 50 anos atrás."